Sistemas de Recomendación para dirigir el tráfico hacia la larga cola.

Rocío González
SOCIA

La teoría de la larga cola, o «the long tail» en el original en inglés, es una teoría inicialmente formulada por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired en 2004(1) para describir determinados tipos de negocio o hábitos de clientes y consumidores en un mercado. De esta forma, se denomina “larga cola” en un mercado a los usuarios, clientes o consumidores que escapan de una agrupación mayoritaria atendiendo así a unos gustos o preferencias minoritarias.

La «larga cola» es la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se está convirtiendo en un mercado de nichos: por primera vez en la sociedad de consumo, la venta de pequeñas cantidades es rentable.

El nuevo mercado de nichos no está reemplazando el mercado tradicional de productos de éxito, sólo está compartiendo la escena con él.

Cuando se publicó «The Long Tail» en Wired, en octubre de 2004, enseguida se convirtió en el artículo más citado de la revista. Las tres principales ideas que mencionaba eran:

  • la larga cola de productos disponibles es mucho más extensa de lo que imaginamos
  • ahora esos productos son económicamente accesibles
  • todos estos nichos, cuando se suman, pueden crear un mercado significativo

(1) Chris Anderson, periodista, escritor, físico, conferencista y editor en jefe de la revista Wired, es licenciado en física por la Universidad George Washington. El concepto se desarrollo con más profundidad posteriormente en un libro titulado “The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More“.

Relación entre la regla de Pareto y la teoría de la larga cola.

El nombre de larga cola está relacionado con la distribución que siguen los hábitos de consumo que mencionamos, si observamos la gráfica que vemos arriba queda claro cómo se asemeja a una distribución de Pareto. Estas funciones, conocidas también como regla 80-20, enuncian que debemos centrar nuestro esfuerzo o labor empresarial en el crecimiento y potencialización del 20% de nuestros productos o servicios que serán los que nos produzcan el 80% de nuestros ingresos y beneficios. Sin embargo y a pesar de que el 80% de los ingresos de un negocio es una cantidad mayoritaria, no deberíamos despreocuparnos al menos completamente del otro 20% restante. Es en este momento cuando el mercado es tan cambiante y los clientes tienen acceso a tanta información y tantos productos, debemos seguir trabajando ese 80% pero sin olvidarnos del 20% restante, la larga cola.

Las posibilidades que nos da internet y la venta online

En el mundo digital puede resultar más sencillo aplicar o aprovechar la teoría de la larga cola dadas las facilidades de comunicación y transmisión de información para una audiencia minoritaria debido a las posibilidades de acceso a la red en todo el mundo, las facilidades de los buscadores, la globalización del sector de estudio y por tanto la internacionalización y ventajas que explote el servicio web. Es decir, hoy en día, un usuario perteneciente a un grupo minoritario podrá acceder a los productos y servicios de cierta empresa, y a su vez dicha empresa podrá servir dichos productos y servicios de una manera más directa y económica que en un mercado presencial.

Long tales por todas partes

Desde los minoristas exclusivamente virtuales como eBay hasta las webs del comercio  minorista tradicional, las ventajas del espacio de venta ilimitado, la información abundante y la posibilidad de encontrar lo que el consumidor desea  han abierto un mundo de posibilidades. En consecuencia, ahora existen mercados Long Tail prácticamente en todas partes.  Así como Google está buscando maneras de aprovechar la larga cola de la publicidad, Microsoft está  convirtiendo la industria de los videojuegos en una larga cola de juegos pequeños y baratos que el usuario puede descargar en su red Xbox Live. Los proyectos de código abierto como Linux y Firefox constituyen la larga cola del talento informático, mientras otros aprovechan la larga cola de la mano de obra.

El auge de las camisetas, zapatos y otras prendas personalizadas como la «Larga cola de la moda», y el crecimiento de las universidades online como la «Larga cola de la educación» son otros ejemplos de donde encontramos oportunidades.

Hágalo, distribúyalo, y ayúdeme a encontrarlo

La teoría de la larga cola se puede reducir a esto: nuestra cultura y economía están mostrando cada vez menos interés en el número relativamente pequeño de éxitos comerciales (productos y mercados convencionales) que se encuentran en la cabeza, el extremo superior de la curva de la demanda, y se están desplazando hacia un número enorme de nichos en la larga cola de esa curva.

En una era sin limitaciones de espacio físico y otros obstáculos que dificulten la distribución, los bienes y servicios especializados pueden ser económicamente tan atractivos como los artículos generalistas.

Pero esto no es suficiente. La demanda debe seguir a esta nueva oferta. De lo contrario, la larga cola se debilitará. Dado que la larga cola se mide no sólo por la variedad disponible sino por las personas que orientan sus pasos hacia ella, la verdadera forma de la demanda se revela sólo cuando se ofrecen infinitas opciones al consumidor. Las ventas acumuladas, el uso u otra participación de todas estas personas en los nichos disponibles es lo que convierte la gran expansión de las opciones en una fuerza cultural y económica. La larga cola comienza con un millón de nichos, pero no es significativa hasta que esos nichos están poblados de personas que los desean.

Todo esto se traduce en seis elementos que caracterizan la era de la larga cola:

1. En casi todos los mercados hay más bienes de nicho que productos de éxito. Esa proporción crece exponencialmente a medida que las herramientas de producción llegan a ser más baratas y más ubicuas.

2. Los costes de acceso a esos nichos están bajando notablemente. Gracias a una combinación de fuerzas que incluyen la distribución digital, las poderosas tecnologías de búsqueda y la gran penetración de la banda ancha, los mercados online están transformando la economía del comercio minorista. En consecuencia, ahora muchos mercados pueden ofrecer una enorme variedad de productos.

3. Sin embargo, ofrecer simplemente más variedad no cambia la demanda. Hay que ayudar a los consumidores a encontrar los nichos que se adaptan a sus necesidades e intereses particulares. Para ello, se puede utilizar una gama de herramientas y técnicas que van desde las recomendaciones personalizadas hasta las clasificaciones. Estos «filtros» pueden orientar la demanda hacia la larga cola.

4. Una vez que se ha expandido la variedad y se aplican los filtros para navegar por ella, la curva de la demanda se aplana. Todavía hay productos de gran popularidad y nichos, pero los primeros son relativamente menos populares, y los nichos relativamente más conocidos.

5. Todos estos nichos se suman. Si bien ninguno vende grandes cantidades, hay tantos productos de nicho que colectivamente pueden crear un mercado que rivaliza con los éxitos.

6. Una vez que se establecen estas condiciones, se revela la forma natural de la demanda, liberada de las dificultades de distribución, la escasez de información y la limitación del espacio de venta. Al contrario de lo que nos han hecho creer, esta forma está mucho menos orientada a los productos de éxito. Es tan diversa como la población misma.

Conclusión: una larga cola es cultura sin el filtro de la escasez económica.

Casos de éxito

Aplicando la teoría de la larga cola, son numerosos los casos de éxito online entre artistas, negocios tradicionales, y negocios de servicios.

Amazon, obtiene sobre un 40% de sus ingresos por la venta de libros no best-sellers

Netflix, donde un 20% de las películas en DVD que alquila son documentales, películas de serie B, para minorías, etc.

Rhapsody, con un 22% de ventas procedentes de canciones no escuchadas en los medios tradicionales o «de moda»

LEGO, al menos el 90 por ciento de los productos de LEGO no están disponibles en los comercios minoristas tradicionales. Sólo lo están en los catálogos y online, donde las economías de inventario y distribución son mucho más favorables a los productos de nicho. En conjunto, estos negocios no minoristas de LEGO representan entre el 10 y el 15 por ciento de sus ventas anuales de 1.100 millones de dólares.

 ¿Y por qué surge la long tale?

Ninguna de estas realidades es posible sin un gran activador económico: la reducción de los costes de acceso a los nichos

La primera fuerza es democratizar las herramientas de producción

La segunda fuerza es reducir los costes del consumo mediante la democratización de la distribución. El hecho de que alguien pueda crear un contenido sólo es significativo si otros pueden disfrutarlo.

La tercera fuerza es conectar la oferta y la demanda, presentando a los consumidores estos nuevos productos ahora disponibles, y orientar la demanda hacia la larga cola.

Esto puede adoptar diversas formas: desde la búsqueda de recomendaciones en iTunes, hasta el recurso a la opinión de la mayoría de Google, pasando por el boca a boca que iría desde los blogs hasta las reseñas de los usuarios. El efecto de todo esto para los consumidores es reducir los «costes de búsqueda» a la hora de encontrar contenidos de nicho.

A menudo pueden ayudarnos otros consumidores porque sus intereses coinciden con los nuestros. Netflix y Google explotan los conocimientos de los consumidores observando lo que hacen millones de ellos, y lo traducen en resultados de búsqueda o recomendaciones. Aquí es donde surgen con fuerza los sistemas de recomendación, que orientan al consumidor hacia los productos que de verdad encajan con su perfil de consumo y sus gustos, descubriéndoles esos nichos que salen de los productos top y que hacen crecer con fuerza la long tale generando a su vez lealtad y satisfacción en el consumidor. 

La explosión de estas tecnologías (recomendadores) que conectan a los consumidores es lo que conduce la demanda desde la cabeza de la curva hasta la larga cola. En otras palabras, la tercera fuerza incrementa la demanda de nichos y aplana la curva, desplazando su centro de gravedad hacia la derecha.

La democratización de las herramientas de producción está conduciendo a un enorme incremento en el número de productores. Y las economías digitales hipereficientes favorecen la creación de nuevos mercados. Finalmente, el uso de la información proporcionada por millones de personas para dar justo con los productos que satisfagan mejor las demandas del

consumidor está conduciendo a la aparición de nuevos métodos de marketing y asesoramiento que actúan esencialmente como los nuevos creadores del gusto.

En pocas palabras, la nueva economía se parece a esto:

FUERZAEMPRESAEJEMPLO
DEMOCRATIZAR LA PRODUCCIÓNFabricantes de herramientas, productores de larga colaVideocámaras digitales, programas para editar música y vídeos, herramientas de blogs.
DEMOCRATIZAR LA DISTRIBUCIÓNAgregadores de larga colaAmazon, eBay, iTunes,Netflix
CONECTAR LA OFERTA Y LA DEMANDAFiltros de la larga colaGoogle, blogs, recomendadores de Rhapsody, listas de bestsellers …

Ejemplo LEGO

Si el lector sólo conoce a LEGO a través de las fiestas infantiles de cumpleaños o los escaparates de las jugueterías, no ha visto más que la mitad de la compañía. La otra mitad es la firma que vende a los aficionados, que van desde los niños que pretenden algo más que los juguetes en existencia, hasta los adultos que han vuelto a los minibloques de plástico como la mejor herramienta para crear prototipos.

Todo empezó con el negocio de venta por correo de LEGO, que se inició como una venta tradicional por catálogo y ahora se está organizando cada vez más en torno al sitio web de la compañía. En una juguetería típica, LEGO puede tener algunas docenas de productos. Pero en su tienda online posee aproximadamente 1.000 artículos, que van desde bolsas de tejas de plástico hasta una Estrella de la Muerte de 300 dólares. Para apreciar las diferencias existentes entre el mercado online y el mercado minorista tradicional de LEGO, examinemos su lista de productos más vendidos. Sólo algunos de esos productos están disponibles en las tiendas, como un tractor oruga Star Wars de 140 dólares y una gran bolsa de figurillas por 43 dólares.

Aquí merece la pena detenerse por un instante y considerar las consecuencias de esto en la larga cola.

Al menos el 90 por ciento de los productos de LEGO no están disponibles en los comercios minoristas tradicionales.

Sólo lo están en los catálogos y online, donde las economías de inventario y distribución son mucho más favorables a los productos de nicho. En conjunto, estos negocios no minoristas de LEGO representan entre el 10 y el 15 por ciento de sus ventas anuales de 1.100 millones de dólares. Pero los márgenes de estos productos son más altos que en los artículos vendidos a través de Toys’R’Us, porque la empresa no tiene que compartir los ingresos con el minorista. Dado que la tienda virtual puede tener productos para todos los clientes de LEGO, desde los niños más pequeños hasta los adultos aficionados al modelismo (no sólo el reducido número de chavales de 9 años), la gama de precios en la web es mucho más amplia, desde minibloques de 1 dólar hasta la mencionada nave espacial de la Star Wars de 300 dólares.

El siguiente nivel de LEGOmanía es apuntarse a su club Brickmaster por 40 dólares anuales. El servicio incluye una revista con una serie de proyectos DIY (hágalo usted mismo), cinco cajas de herramientas exclusivas que se entregan en mano, y una entrada para LEGOland. Éste es un modo de segmentar a sus clientes que van de esporádicos a fanáticos, y de ofrecer artículos que vayan más allá de los productos estándares del estante del minorista.

Después de eso, llega el momento de empezar a examinar seriamente las propias creaciones. Hace mucho tiempo que LEGO ofrece herramientas en la web para alentar el intercambio de modelos y otras producciones colectivas. En 2000, su proyecto «My Own Creation» condujo a una competición por el mejor modelo creado por el usuario. El ganador fue un taller de herrería, cuyos derechos fueron adquiridos por LEGO, que lo vendió durante un tiempo. Más tarde, ofreció el «LEGO Mosaic», donde los usuarios colgaban imágenes que luego se convertían en modelos de minibloques bidimensionales que todos podían descargar.

En 2005, LEGO emprendió su más ambicioso esfuerzo de producción colectiva hasta la fecha, LEGO Factory. Esta fábrica virtual le permite al usuario bajar un programa informático para diseñar sus propios modelos, que luego se cuelgan en el sitio de LEGO.

Aproximadamente una semana más tarde el usuario recibe su pedido con todos los minibloques especificados y otros componentes, en una caja con la imagen de su creación sobre la tapa. Lo más interesante es que otras personas también pueden comprar ese modelo de modo que se puede adquirir una amplia variedad de modelos creados por usuarios. Más de 100.000 modelos se han creado de esta manera, y algunos de los mejores se distribuyen como productos oficiales LEGO. En este caso, LEGO paga un pequeño royalty a los creadores.

Sin embargo, no todo va tan bien en LEGOlandia. La personalización en serie es muy bonita, pero, cuando hay 7.000 piezas posibles en 75 colores posibles (lo que significa más de medio millón de posibilidades), el reto de ofrecer una libertad total a los usuarios pronto llega a ser abrumador. Por eso LEGO limita las opciones de dos maneras. En primer lugar, cada modelo debe construirse solamente con una única gama de minibloques, como las «piezas de un automóvil». En segundo lugar, esas piezas vienen en bolsas preembaladas con una cantidad fija de minibloques, de modo que el usuario probablemente recibirá más de los que necesita. Si no es cuidadoso, un sencillo vehículo que podría costar menos de 10 dólares en una tienda minorista puede llegar a valer casi 100 dólares en LEGO Factory, simplemente porque no se

han usado con eficiencia las bolsas de componentes. Afortunadamente, hay una solución. Los aficionados a LEGO han creado una base de datos de las bolsas necesarias para cada modelo, y también han creado un programa informático para ayudar a los constructores a usar de forma más eficiente esas bolsas ahorrándoles el gasto de una bolsa adicional por un solo minibloque. Es de agradecer que LEGO haya promovido esta iniciativa. Pero esto todavía es muy difícil y limitativo para la mayoría de los clientes de modo que ahora LEGO está considerando cómo mejorar la experiencia a partir de un programa de diseño más manejable.

iTunes de Apple tiene un servicio análogo. iTunes nos permite descargar canciones individuales, no sólo álbumes. También podemos hacer nuestras propias listas de temas y compartirlas con otros usuarios, lo cual se parece a la creación de modelos por el usuario a partir de las piezas estándar de LEGO. Lo que iTunes hace por la música, LEGO Factory lo

está haciendo por las personas aficionadas al modelismo.

Bienvenidos a la larga cola de los minibloques de plástico.

Fuente:

The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Chris Anderson. New York: Hyperion, 2006.

Anderson, Chris (2004). The Long Tail.Wired Magazine12(10):170–7(October).  Available  at:  www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html.

Wikipedia (2006). The Long Tail. Available at: http://en.wikipedia.org/wiki/The_long_tail

Brynjolfsson, Erik and Hu, Yu Jeffrey and Smith, Michael D., From Niches to Riches: Anatomy of the Long Tail. Sloan Management Review, Vol. 47, No. 4, pp. 67-71, Summer 2006, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=918142

Brynjolfsson, E., Y. Hu, and D. Simester. “Goodbye Pareto Principle,Hello Long Tail: The Effect of Search Costs on the Concentration ofProduct Sales.” Management Science 57.8 (2011): 1373–1386.Published Online:24 Jun 2011https://doi.org/10.1287/mnsc.1110.1371

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