Cristóbal Rodríguez
SOCIO

Los departamentos de Recursos Humanos han sido siempre departamentos demandantes de información. Necesitaban una información segmentada y procesada y muchos de sus procesos de gestión tenían como objetivo únicamente obtener esa información. Había que tener formularios para evaluar el rendimiento, para valorar las competencias, para evaluar la eficacia de la formación, para evaluar la integración de una persona en su nuevo puesto, para evaluar la acogida de un empleado y puedo seguir …

«necesito que alguien me diga lo que está pasando»

He montado casi todos esos procesos en diferentes compañías y todos ellos tienen un denominador común, «Necesito que alguien me diga lo que está pasando», pero en el momento en que le digo a alguien que me diga lo que esta pasando aparecen los problemas, a saber: ese alguien no sabe valorar realmente lo que le pido, ese alguien no valora de manera objetiva, ese alguien no le dedica tiempo, ese alguien no cree en mi proceso y por lo tanto directamente no me da la información porque considera que no trabaja para mi, tiene otras prioridades y otros muchos obstáculos que encontramos cada día.

Voy a contar como he visto la evolución en la información de RRHH en estos años, y esto no pretende ser una clasificación académica, sino simplemente contar de manera cronológica mi experiencia profesional como observador externo mientras me dedicaba a la implantación de los sistemas que soportaban esos procesos.

En mi primera etapa que llamaré de NORMALIZACIÓN el objetivo era eso normalizar, convertir en categorías que se pudieran gestionar, toda la información sobre los empleados y la organización. Era la época en la que construíamos descripciones de puesto tremendamente detalladas, con sus perfiles competenciales, escalas diferentes por familias, listados de conocimientos, dependencias jerárquicas, dependencias funcionales. Dejábamos un sistema preparado para una organización que cuando habíamos terminado, para nuestra sorpresa, ya no era la misma… 

Por eso, entre otras cosas, a esta etapa siguió la que llamaré de INFRAUTILIZACIÓN. La enorme inversión hecha en la implantación de estos procesos no daba el rendimiento esperado y resumiré las causas en dos:

  • El mantenimiento de todo ese volumen de información normalizada traía aparejado un volumen de trabajo que los departamentos no eran capaces de gestionar y tristemente después de la carga y del esfuerzo realizado durante los proyectos, la información quedaba obsoleta a pesar de los esfuerzos de unos motivados técnicos.
  • Segundo, tratábamos de normalizar la infinita variedad de lo humano. 

«es imposible tratar de normalizar la enorme variabilidad de las personas, cada uno tenemos distinta formación, experiencias, conocimientos… no cabemos en valores normalizados de tablas»

Cuando empezamos a ser conscientes de ello, se inicia la siguiente etapa en algunas compañías se hizo a la vez y en otras no. Para el caso y no alargarme la resumiré en una sola que llamaré REDUCCIÓN / DESCENTRALIZACIÓN

La evolución que viví en esta fase fue la de ir hacia un proceso primero de reducción de volúmenes, las competencias se reducían a unas competencias “core” vinculadas a los valores de la compañía en muchos casos y se hacían mucho más intangibles, ¡quedémonos con lo esencial!

En el otro lado, el proceso de descentralización empieza a enviar carga de trabajo a los mandos intermedios, (evaluación, formación, objetivos, etc) y hacia el empleado. Es el momento de los portales del empleado y los portales del mando.

Se produce entonces un efecto perverso, descentralizo, pero controlo, todo se debe mantener dentro de mis parámetros y trato de evitar la subjetividad.

En esa etapa se desarrollan formularios de evaluación complejos, en algunos casos a penas comprensibles por los empleados y los mandos. Volvemos a tratar de normalizar la enorme variabilidad de la información que tenemos y generamos carga de trabajo, ineficiencia y falta de confianza en que la información que el empleado nos da, se vaya a utilizar alguna vez.

«descentralizo pero sigo tratando de normalizar»

Me gusta decir que el talento en la compañía no se pierde por los pasillos, no se oculta en un despacho de la tercera planta, en muchos casos se pierde en jungla de información que tenemos en los sistemas sobre nuestros empleados.

Un comentario en un formulario de evaluación en la que nuestro empleado nos cuenta algo que le interesa, un currículo que nos hizo llegar en el que nos daba el nombre de su proyecto de fin de carrera, las observaciones que un manager, su deseo de ir al extranjero, si tiene suerte se visualiza el primer año por algún responsable, pero luego se pierde en la jungla de bases de datos de nuestra empresa.

Todo eso no está estructurado y además nunca lo va a estar, porque no puede estarlo.

Tenemos que dotarnos de herramientas que nos permitan trabajar con la variabilidad de lo humano. Herramientas que nos permitan recuperar esa información que fue guardada sin procesar y que pongan en valor toda esa información y el esfuerzo que la compañía ha hecho para obtenerla.

Mediante técnicas de analítica de información no estructurada podemos:

  • Localizar la información que buscamos entre distintos documentos de una manera más rápida y responder mejor a las necesidades del negocio.
  • No cargar de trabajo a nuestros departamentos administrativos tratando de normalizar toda la información.
  • Tener elementos que nos permiten comparar y clasificar distintas experiencias profesionales.
  • Poner en valor en nuestra compañía la información que tenemos de nuestros empleados.
  • Detectar relaciones desconocidas entre distintos empleados (por ejemplo, trabajaron antes en la misma compañía)

La analítica de textos, indexación de textos, la detección de entidades, detección de sentimientos, la creación automática de variables, la comparación de perfiles, la clasificación documental…. Existen multitud de técnicas que nos permitirán trabajar de una manera más fácil, barata y rápida con la información que tenemos de nuestros empleados. Técnicas que no cargarán con más trabajo a las unidades de negocios si no que incorporarán de una manera natural la información a nuestros análisis.

«No nos empeñemos en categorizar y clasificar continuamente, cada individuo es tan diferente de otro que nuestra única manera de clasificarlo es en grupos tan generales que no le aportan nada a nuestro negocio.»

No nos empeñemos en categorizar y clasificar continuamente, cada individuo es tan diferente de otro que nuestra única manera de clasificarlo es en grupos tan generales que no le aportan nada a nuestro negocio. Por el contrario, aprovechemos su variabilidad, la disparidad de sus conocimientos y experiencias, para conocerlos mejor y aumentar su potencial en la empresa.

Hoy es posible trabajar de una manera ágil y rápida con toda esta información, atrévete a descubrir este TESORO OCULTO en tu gestión.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *